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■■本書のもくじ■■
はじめに
PART 1
会社の競争力は組織能力で決まる
●企業の業績格差は「組織能力」の格差
優勝劣敗の要因は取り組みレベルの差 ／
競争力のある企業の共通点
／組織能力強化のための五つのポイント
●「組織能力」のない組織とある組織はどこが違うか
組織能力はどこで判断されるか ／
組織能力の強さ・弱さは現場を見ればわかる
●より強い現場をつくるために何をやるか
お客の論理を最優先に考える ／
当たり前のことを当たり前にやる ／
現場の信頼を確保する
●組織能力の育成には時間がかかる
成果を生み出している三つの要素 ／
一〇年間かけてもらった返事
●トヨタの組織能力の真髄にあるもの
組織能力と戦略能力 ／
機械設備だけでは生き残れない
PART 2
企業のビジョンが組織の根本にある
●「ビジョン」とは何か
ビジョンには四つの中身がある
理念-1
●東京ディズニーランドに見る「経営理念」
その会社「らしい」経営理念 ／
東京ディズニーランドの三つの理念とは／マニュアルを超えたサービス
／ 「とっさのサービス」ができる組織
理念-2
●セブン-イレブンが徹底している三つのこと
別のパワーが出てくる組織 ／
習慣化させる組織かどうか
理念-3
●「当たり前のこと」が当たり前にできているか
自社の「当たり前」のレベルはどのあたりか？ ／
ファインプレーか凡プレーか
理念-4
●トップが強い思いを抱き、それを徹底しなければならない
経営理念は「顧客満足」だらけ ／
ある鋳物屋さんのケース ／
よくあるスローガンがすばらしいスローガンに変わる
理念-5
●理念を明確にする自分とのコミュニケーション
自分は何をどうしたいのか？ ／
自分と対話し「あるべき姿」を見つけ出す
理念-6
●理念を具体化し、習慣化する
具体化できなければ効果はない ／
理念を日常語として使っていく
ドメイン-1
●ビジョンでは自社のドメインを明確に打ち出す
顧客軸、機能軸、能力軸
ドメイン-2
●「京都着物友禅」はドメインを明確にして大成功を収めている
三〇万通のＤＭで二万五〇〇〇人の実売 ／
プラスアルファの売上をつくる仕掛け
ドメイン-3
●出張サラリーマンのニーズをつかんだ「東横イン」
朝食付きなのに厨房設備のないホテル ／
金券でも支払いＯＫ ／
名前を呼びかけて囲い込む
ドメイン-4
●成長のカギは「選択と集中」
買収と撤退を繰り返すＧＥ ／
ダメなビジネスは売ってしまう
成果目標
●ゴール＝成果目標を明確にする
数字に強い経営者、幹部になる ／
損益分岐点を把握する ／各種の回転率を把握する ／
自己資本比率を把握する
組織風土-1|
●組織風土とは「常識と習慣のレベル」である
業績格差は常識と習慣の格差 ／
改めるべきものと守り続けるべきもの
組織風土-2
●「言うこと」と「やること」は同じでなければならない
事業に失敗する十二のコツ ／
「言っていること」が現場に浸透しているか？
組織風土-3
●トヨタの組織風土の三つの真髄
「よく激励し合う」ことの大切さ ／
モノをつくる前に人をつくる ／
とにかくやってみる
組織風土-4
●新しい組織風土を形成するもの
経営者の成功体験がマイナスに働くケース ／
まずリーダーが目に見える形で変わること
／小さくても結果を残し続ける
組織風土-5
●ＯＢ杭が組織を萎縮させる
ＯＢ杭は見えないところに立てておく
PART 3
リーダーシップが組織能力を生み出す
●リーダーシップとマネジメントはどう違うか
マネジメントとは何か ／
組織の能力はリーダーシップで決まる
●優れたリーダーであるために必要なスキルとは何か
リーダーシップとは影響力のこと ／
人に影響力を及ぼす三つの要因／
より重要なコンセプチュアル・スキル
●リーダーは「三意」プラスアルファを備えていなければならない
熱意、誠意、創意の三意 ／
「人脈」というプラスアルファ
●常に明日を考えるのがリーダーの仕事
明日のための準備をする ／
今日やることに手一杯になっていないか
●信頼感がなければリーダーシップは発揮できない
信頼されるリーダーの三つの条件／信頼を獲得するために必要なこと／部下を成功者にしようとする上司
●リーダーに求められるコミュニケーション能力の中身
相手の真意や意向を即座につかむ ／
共通体験があれば言葉は少なくてすむ ／
「聞く」能力も不可欠
●リーダーにとっての「問題発見」の考え方
「問題」とは目標と現実のズレ ／
あえてつくり出す問題もある／ベクトルがズレている組織は力が弱い
／ 繰り返しターゲットを言い続ける
●自分を「二師、三兄、五友」にあげてくれる人がいるか
部下に「二師、三兄、五友」を書かせてみる
PART 4
組織全体の「やる気」を高めるために
●ハーツバーグの動機づけ理論に学ぼう
モチベーションを高める二つの要因 ／
達成感を味わわせる ／ 承認し、認める ／
責任を課し、権限を与える ／ 成長、進歩を実感させる
／ 価値ある仕事だと認識させる
●「叱る」と「ほめる」のスキルをマスターする
「能力がある」ことを前提に接する ／
人を叱るのではなく、人がやったことを叱る
●人が育つかどうかはリーダーの情熱で決まる
四つのＥと一つのＰ ／
情熱がなければ人は育てられない
●身ぎれいにすること。そして自分が変わること
公私混同をしてはいけない
●部下一人ひとりのＯＪＴ計画をつくる
ＯＪＴにこそ計画が必要 ／
まず本人の今の水準を明確にする
／「やる気」はＯＪＴの中で育ってくる
●「上手な人」の中に入れば成長スピードが上がる
成長が速い人と遅い人 ／
人にかわいがられる人が伸びていく
●飛躍のきっかけをつかむ人・つかめない人
飛躍的に伸びる人にはきっかけがある ／
きっかけをつかめない人の三つのタイプ
●イメージを描きビジュアル化する
成功イメージをつくり出す ／
方針･計画をビジュアルで表現する会社
PART 5
組織能力を高める評価の仕方
●評価は「すぐにやる」ことが大切
人はすぐに結果がわかることに関心を示す ／
時間がたってから失敗を指摘すると逆効果
●評価のメルクマールを設定する
評価のインターバルをできるだけ短くする ／
目標を細分化して評価する
●評価は客観的な尺度で行うのが鉄則
数字で評価しづらい管理部門
／「期待」と「活動の結果」をリンクさせる
／ベトナム従軍兵の二つの評価基準
●評価基準と見返りを明確にする
ＤＥＬＬのコールセンターの評価法 ／
仕事に密着した目標と評価であること ／
「オレの目標」「ワタシの目標」
●結果だけでなく「取り組み方・姿勢」を評価する
同じ取り組みでは目標は達成できない ／
優れた上司は部下の取り組みを把握している／取り組み方を評価するコツ
／「コミュニケーションの力」を数値で評価する
●評価には公開性がなければならない
オープンな評価がなければ人は成長しない ／
オープンにすれば上司もきつくなる
●人の評価にパレートの法則を応用する
二〇％の原因で八〇％の現象が生まれる ／
部下を効率的に育てるために
●組織によって異なる「良い人材」のモノサシ
ある貧乏球団の選手選び ／
自社なりの「良い人材」のモノサシを
●自分で目標を設定し自分で評価すればやる気は高まる
生徒自身に「やるべきこと」を書き出させた先生 ／
ポイントは自己評価させること
●「人づくり」の効果をどう判断するか
教育の効果は社内ではわかりづらい
PART 6
●「学習する組織」をどのようにつくるか
●なぜ学習する組織でなければならないのか
「学習する組織」が高い成果を生み出し続ける ／
知識と技術を先取りする組織
●だれが「学習する組織」の旗振りをするのか
旗は経営者が振らなければならない ／
会社全体が「学習する組織」に変わっていく
●「学習する組織」であり続けるために必要なもの
「リーダーシップ＋しくみ」が必要 ／
学習する組織であるためには演出力も求められる知識と技術を吸収し続けるしくみ
／
失敗を許す風土がなければ学習は進まない／目標を設定し達成させる |
